Lugedes Jennifer Porteri artiklit To Improve Your Team, First Work on Yourself (hbr.org), tõdesin taaskord, et juht on see kellel lasub vastutus meeskonna dünaamika jätkusuutlikkuse eest. Juhil on selleks (oma meeskonna jätkuvaks ja tulemuslikuks koostööks) vaja arendada iseeneses 3 põhivõimekust:
1. sisemine eneseteadvus
2. väline eneseteadvus ja
3. isiklik vastutus.
Sisemist eneseteadvust märkame iseenda tunnete, uskumuste ja väärtuste mõistmisel ning arusaamisel, kuidas mõjutab see reaktsioone ja sellest tulenevat käitumist! Kas tõlgendused olukorrast, sündmusest või sellest kantud emotsioonist on faktid, või siiski mitte?
Kui ühel hetkel avastame, et meie meeskond ei toimi, ehk siis ei peaks me esitama endale küsimust, mida kõik teised valesti tegid? Meeskonnad on keerulised süsteemid inimestest, kellel on erinevad eelistused, oskused, kogemused, perspektiivid ja harjumused. Tõenäosus seda keerulist süsteemi mõtestatud ja jätkusuutlikul viisil parandada on suurem, kui iga meeskonnaliige - sealhulgas juht - õpib valdama neid kolme põhivõimet: sisemine eneseteadvus, väline eneseteadvus ja isiklik vastutus.
Hea uudis on see, et sisemist eneseteadvust saab õppida. Alustuseks võib - meeskonna juhi või meeskonnakaaslasena - peatuda, mõtiskleda ja kaaluda oma vastuseid nendele küsimustele, kui leiate end keerulistest või emotsionaalselt laetud stsenaariumidest.
Milliseid emotsioone ma kogen?
Mida ma eeldan teise inimese või olukorra kohta?
Millised on faktid vs minu tõlgendused?
Millised on minu põhiväärtused ja kuidas need võivad mõjutada minu reaktsioone?
Juhil on oluline kaaluda mõju, mida ta tõenäoliselt oma meeskonnale oma reaktsioonide, tõlgenduste nig muidugi käitumisega avaldab. Oluline on arendada ka välist eneseteadvust. Seda on hea jälgida meekonna arutelude ajal: kas keegi jäi ootamatult vestlusest kõrvale, või vastupidiselt tõstis häält, naeratas, tõusis püsti või märkasite muutust kehakeeles? See on väärtuslik teave - aga ka paraku koht, kus jääb ruumi väärtõlgendustele.
Otsesem lähenemine on küsida oma meeskonnalt konkreetset ja otsekohest tagasisidet:
Mida ma meeskonna koosolekutel teen, mis on kasulik?
Mida ma teen, millest pole abi?
Kui saaksite muuta ühte osa sellest, kuidas ma meeskonnaga suhtlen, siis mis see oleks?
See võib tunduda riskantne ja ebamugav, kuid see on ainus viis, kuidas saate täpseid andmeid oma sõnade ja tegude mõju kohta. Lihtsam on seda teha 1:1 vestluses, ehk peatuda ja küsida sellekohast tagasisidet.
Meeskonna puhul on siin ajastus oluline, et mitte häirida seda, mida tiim parasjagu saavutada püüab. Samas – kui on siiski näha, et arutelu kuhugi ei vii ja emotsioone/reaktsioone on ülepea, ei ole ka tõenäoliselt tulemus see, mida oodatakse.
Juhi isiklik vastutus tähendab seda, et juht harjub pidevalt hindama, kuidas ta ise probleemile kaasa aitab, teadlike valikute tegemine, et oma meeskonna tulemusi pidevalt parandada.
Saadava info töötlemise (sellest arusaamine - loe eneseteadvus) ja reageerimise muutmine nõuab mitte ainult nende uute oskuste õppimist, vaid ka nende demonstreerimist piisavalt kaua, et kujundada uusi harjumusi.
Iseendas, mitte teistes, sest kõige tõhusamad juhid on keskendunud enda vastutuse võtmisele.
See võib kõlada lihtsalt, aga tihti ei ole seda, sest erinevate väljakutsetega vastamisi seistes, on võib-olla juht iseenda teadmata (v.t jälle sisemine eneseteadvus!!) loonud endale ja oma meeskonnale ebatervislikud mustrid: süüdlaste otsimine, kritiseerimine, enese kaitsmine või probleemi vältimine...
Viidatud artiklis on soovitatud, et kui tahad olla isiklikult vastutav juht või meekonnakaaslane, vaatata endale otsa, ning teha järgmised sammud:
Tunnistan, kui on probleem. Mõnikord on see kõige raskem osa, sest pigem vaatan eemale või räägin hoopis sellest, kui hõivatud ma olen. Pean vastu tungile seda teha.
Aktsepteerin, et olen osa probleemist. Nii aitan sellele olukorrale absoluutselt kaasa.
Võtan probleemi lahendamise eest isikliku vastutuse.
Jään sellega, kuni probleem on täielikult lahendatud.
Enamik meeskondi on võimelised õppima kasutama neid kolme oskust aja jooksul. Tõhusad meeskonnakaaslased usuvad, et mõnikord peab kiiresti liikumiseks edasi minema aeglaselt, et arendada neid põhivõimekusi, et paremini toime tulla keeruliste ärivõimaluste ja väljakutsetega, millega me silmitsi seisame.